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張永杰說，返台接班的過渡期間，在父親、櫻花集團副總裁張宗璽，及台灣櫻花總經理林有土的協助下，讓他沒有歷經太久的調整期與適應期，順利完成無縫接軌。
服務維修的立即訊息回饋，就是一個簡單的例子。張永杰也成立資訊與客服的專案小組，進行以大數據為本的CRM系統專案，以數字分析導入品牌滿足消費者的流程中。
2013年，張永杰的親叔叔、前台灣櫻花董事長張宗明因病突然過逝，當時擔任櫻花中國總經理的張永杰，正面臨通路調整、狀況不穩定的變革期，緊急被家族召喚返台接任董事長。這一年，張永杰39歲！
「回來接班時，心裡真的五味雜陳，既驚慌、壓力也很大，要快速定調兩岸的營運方向並落實進行，是很大的困難與挑戰」，不過，張永杰強調，「幸好叔叔已經為櫻花建構了穩定的基礎」。
2012年，櫻花集團兩岸銷售金額為90億元，在張永杰領軍下，過去3年，櫻花集團兩岸業績分別是104億元、115億元、125億元；2016年有機會挑戰140億元歷史新高，繳出一張亮眼的成績單。
第三個經營理念是「學習與創新」。張永杰鼓勵公司內部進行各式的提案與改善專案；2年前進一步導入KM知識管理系統，「我希望櫻花的工作團隊具有三力：創新力、執行力、團隊力」。
這樣的運作方式，讓櫻花展現新氣象，無論是產>信貸利率比較品、品牌、服務或通路，都有長足的改變與提升。參訪過櫻花的人都不約而同表示：「櫻花近幾年變的不一樣了」！
張永杰第二個經營理念是「重執行力讓數字說話」。他說，再好的策略，沒有執行力就是空談！為了讓執行力具體落實，就是將執行計劃數字化。
張永杰對經營數字的敏感度極高，一上任就緊盯現金流，現在不但兩岸都不舉債，由於現金流充沛，櫻花今年還通過現金減資20％，將閒置資金還給股東，並期許櫻花成為「價值型投資企業」。
不只重視經營數字，張永杰對隱性數字也有相當要求。「所有與顧客、客戶滿意度相關的數字，都是非常重要的領先指標，這些數字的高低才是決定櫻花未來成敗的關鍵」。因為張永杰的堅持，櫻花在兩岸重新調整客服的組織與作業方式，著力於提升客戶滿意度專案。
工商時報【曾麗芳╱台中報導】
在組織運作上，張永杰用專案小組模式推動各項策略工作。他強調，專案小組講究團隊合作，「我不會給團隊太多限制，反而鼓勵他們多嘗試新做法，不斷挑戰舊有的模式，這樣企業才能創新與進步」。
張永杰舉例，櫻花中國的研發主管是日本籍，未來企業的競爭是國際化的競爭，引進國際人才會帶來具競爭力的專業職能，也能刺激原有組織跳出原有框架思考。
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